Engleza
6359.png "Editura Universitara")
Managementul intre culturi. Interculturalitate si elemente de management comparat
![Managementul intre culturi. Interculturalitate si elemente de management comparat [0]](https://gomagcdn.ro/domains/editurauniversitara.ro/files/product/original/managementul-intre-culturi-interculturalitate-si-elemente-de-management-comparat-81-261420.jpg "Managementul intre culturi. Interculturalitate si elemente de management comparat [0]")
ISBN: 978-606-28-1001-6
DOI: 10.5682/9786062810016
Anul publicării: 2019
Editia: I
Pagini: 170
Editura: Universitară
Autor: Vadim Dumitrascu
Cod Produs:
9786062810016
Ai nevoie de ajutor?
0745 200 718
/
0745 200 357
- Descriere
- Download (1)
- Autori
- Cuprins
- Cuvant inainte
- Unde se gaseste
- Review-uri (0)
Relatia dintre cultura tarii si cultura organizationala este una fundamentala, de aceea este extrem de importanta intelegerea corecta a particularitatilor fiecareia. In afara de aceasta, in interiorul organizatiei poate fi identificat un mozaic de efecte culturale oarecum independente de cultura tarii si chiar de cultura organizationala. Aceste efecte pot fi produse de cultura sectorului de afaceri sau culturile departamentale / divizionale regasite in cadrul organizatiei. Acest melanj cultural genereaza sub-culturi socio-profesionale (ale muncitorilor, functionarilor, supraveghetorilor, managerilor mijlocii sau managerilor de top) si sub-culturi functionale (productie, vanzari, logistica, IT, activitatea financiar-contabila, resurse umane, cercetare-dezvoltare etc.). Unele dintre valorile vehiculate de aceste sub-culturi pot fi coerente intre ele in timp ce altele sunt conflictuale. Perceperea exacta a tuturor acestor straturi culturale ale organizatiei si a raporturilor lor cu cultura tarii este esentiala pentru un management echilibrat si responsabil.
-
Managementul intre culturi. Interculturalitate si elemente de management comparat
Descarca
VADIM DUMITRASCU
I. Cultura, management, dezvoltare / 7
II. De la cultura tarii la cultura organizationala / 14
III. Sisteme de valori si modele nationale de management / 23
IV. Hofstede: dimensiunile culturale fundamentale / 31
V. Dimensiuni culturale complementare / 43
VI. Analiza diferentelor culturale / 52
VII. Philippe d’Iribarne: gestiunea companiilor si traditiile nationale. Exista modele nationale de management? / 59
VIII. Contextualitatea inalta si contextualitatea scazuta a culturilor / 67
IX. Proxemica si limbajul silentios al culturii / 75
X. Comunicarea interculturala ca interactiune a unor identitati culturale diferite / 85
XI. Comunicarea interculturala: modele si teorii / 95
XII. Managementul intercultural ca gestiune a diversitatii / 104
XIII. Managementul intercultural ca sistem de practici si politici organizationale / 113
XIV. Aspecte interculturale ale operatiunilor de achizitii-fuziuni / 124
XV. Miscarea spre un MNM / 132
XVI. Experiente internationale in identificarea modelelor de management / 141
XVII. Valorile romanilor de astazi / 151
XVIII. Profilul managerial al romanilor de astazi / 159
Bibliografie generala / 168
II. De la cultura tarii la cultura organizationala / 14
III. Sisteme de valori si modele nationale de management / 23
IV. Hofstede: dimensiunile culturale fundamentale / 31
V. Dimensiuni culturale complementare / 43
VI. Analiza diferentelor culturale / 52
VII. Philippe d’Iribarne: gestiunea companiilor si traditiile nationale. Exista modele nationale de management? / 59
VIII. Contextualitatea inalta si contextualitatea scazuta a culturilor / 67
IX. Proxemica si limbajul silentios al culturii / 75
X. Comunicarea interculturala ca interactiune a unor identitati culturale diferite / 85
XI. Comunicarea interculturala: modele si teorii / 95
XII. Managementul intercultural ca gestiune a diversitatii / 104
XIII. Managementul intercultural ca sistem de practici si politici organizationale / 113
XIV. Aspecte interculturale ale operatiunilor de achizitii-fuziuni / 124
XV. Miscarea spre un MNM / 132
XVI. Experiente internationale in identificarea modelelor de management / 141
XVII. Valorile romanilor de astazi / 151
XVIII. Profilul managerial al romanilor de astazi / 159
Bibliografie generala / 168
Determinarea culturala a politicilor si practicilor manageriale este un fapt recunoscut in cvasi-unanimitate si larg acceptat de catre mediile teoretice si profesionale moderne. Cultura nationala sau regionala nu ramane dimineata, la inceputul programului de munca, la intrarile in sediile organizatiilor, atunci cand angajatii se prezinta la serviciu. Ea patrunde inauntru impreuna cu membrii organizatiilor, care sunt purtatorii si deopotriva „utilizatorii” acesteia, astfel incat valorile, mentalitatile, modurile generice de gandire si de actiune ce definesc o cultura, precum si comportamentele sau modelele de interrelationare specifice, care decurg din acest profil cultural isi pun ferm si incontestabil amprenta asupra lucrurilor care se intampla in interiorul organizatiilor de-a lungul unei zile de munca.
Asa se face ca, in Romania, in marea majoritate a organizatiilor, marea majoritate a managerilor si angajatilor sunt romani. Ei sunt romani nu doar acasa, pe strada, in cercurile de prieteni, printre rude, in traficul rutier, la mall sau in alte contexte extra-profesionale. Ei continua sa fie romani si la locul de munca, indiferent daca organizatia din care fac parte este una mare sau mica, publica sau privata, de afaceri sau cu alta destinatie, autohtona sau o companie multinationala. Or, aceasta inseamna ca, in fond, etica muncii, structurarea organizatiilor, definirea si repartizarea rolurilor organizationale, modalitatile de integrare a membrilor in contextul organizatiei, schemele tipice de comunicare si de interactiune intre colegi, predilectiile mentale revelate in procesele de analiza a realitatilor organizationale, luarea deciziilor, distributia si exercitarea puterii, reactiile standard fata de diferite categorii de probleme si situatii si foarte multe alte aspecte care contureaza ceea ce se numeste comportament organizational si stil managerial sunt, in organizatiile romanesti, adanc marcate de „sufletul romanesc” unic si irepetabil, cu toate epitetele frumoase sau mai putin frumoase pe care i le putem atribui („mioritic”, „balcanic”, „latin” (sic!). „intre Orient si Occident”, „neaos”, „cu iz bizantin-fanariot”, „autentic crestin-ortodox”, „smecheresc-mistocaresc”, „nostalgic- / cripto-comunist” etc.). Insa originalitatea romanismului se incheie cam aici, deoarece si in S.U.A. majoritatea managerilor si angajatilor se comporta la locul de munca ca niste americani, in Japonia ca niste japonezi, in China ca niste chinezi, in Germania ca niste nemti, in India ca niste indieni, in Franta ca niste francezi, in Congo ca niste congolezi etc. etc. etc.
In pofida caracterului evident al globalizarii economice, persista si vor continua sa persiste inca mult timp de-acum incolo numeroase diferente in practicile organizationale si manageriale din diferite tari. Aceste diferente se datoreaza varietatii de valori, traditii si mentalitati particulare, care, de-a lungul istoriei, au fost generate sau adoptate de diferite tari. Sursele culturale ale filozofiilor organizationale si manageriale nu pot fi, de aceea, ignorate. Aceasta este una dintre principalele conditii a eficientei cooperarii economice internationale, precum si a succesului in transferul de know-how managerial. Succesele si esecurile (mai ales!) ale unor arhicunoscute operatiuni de achizitii-fuziuni internationale sau investitii directe demonstreaza cu prisosinta importanta, deseori capitala, a gestiunii corecte a diferentelor interculturale, aratandu-ne cat se poate de convingator ca nu numai rationamentele si argumentele financiare sunt cele care conteaza, ci si justa intelegere a contextelor culturale in care functioneaza afacerile.
Insa dovezi peremptorii in acest sens pot fi gasite cu usurinta chiar si sub ochii nostri, in realitatea romaneasca. Ma gandesc cu un oarecare regret la faptul ca, dupa trei decenii de la schimbarea radicala a regimului politic si economic din Romania si dupa mai mult de un deceniu de la aderarea tarii la Uniunea Europeana, managementul performant a ramas deocamdata o notiune cunoscuta destul de superficial si, de aceea, aplicata destul de izolat in spatiul organizational romanesc. In Romania, rata de asimilare a conceptelor si instrumentelor manageriale moderne a ramas, in tot acest rastimp, foarte scazuta, iar regula au constituit-o improvizarile, solutiile ad-hoc, managementul de criza, „facutul dupa ureche” sau „facutul dupa cum vrea muschii mei” si alte asemenea paliative, toate mixate pe un etos al individualismului exacerbat si un hazard moral extrem.
Asa se face ca, in Romania, in marea majoritate a organizatiilor, marea majoritate a managerilor si angajatilor sunt romani. Ei sunt romani nu doar acasa, pe strada, in cercurile de prieteni, printre rude, in traficul rutier, la mall sau in alte contexte extra-profesionale. Ei continua sa fie romani si la locul de munca, indiferent daca organizatia din care fac parte este una mare sau mica, publica sau privata, de afaceri sau cu alta destinatie, autohtona sau o companie multinationala. Or, aceasta inseamna ca, in fond, etica muncii, structurarea organizatiilor, definirea si repartizarea rolurilor organizationale, modalitatile de integrare a membrilor in contextul organizatiei, schemele tipice de comunicare si de interactiune intre colegi, predilectiile mentale revelate in procesele de analiza a realitatilor organizationale, luarea deciziilor, distributia si exercitarea puterii, reactiile standard fata de diferite categorii de probleme si situatii si foarte multe alte aspecte care contureaza ceea ce se numeste comportament organizational si stil managerial sunt, in organizatiile romanesti, adanc marcate de „sufletul romanesc” unic si irepetabil, cu toate epitetele frumoase sau mai putin frumoase pe care i le putem atribui („mioritic”, „balcanic”, „latin” (sic!). „intre Orient si Occident”, „neaos”, „cu iz bizantin-fanariot”, „autentic crestin-ortodox”, „smecheresc-mistocaresc”, „nostalgic- / cripto-comunist” etc.). Insa originalitatea romanismului se incheie cam aici, deoarece si in S.U.A. majoritatea managerilor si angajatilor se comporta la locul de munca ca niste americani, in Japonia ca niste japonezi, in China ca niste chinezi, in Germania ca niste nemti, in India ca niste indieni, in Franta ca niste francezi, in Congo ca niste congolezi etc. etc. etc.
In pofida caracterului evident al globalizarii economice, persista si vor continua sa persiste inca mult timp de-acum incolo numeroase diferente in practicile organizationale si manageriale din diferite tari. Aceste diferente se datoreaza varietatii de valori, traditii si mentalitati particulare, care, de-a lungul istoriei, au fost generate sau adoptate de diferite tari. Sursele culturale ale filozofiilor organizationale si manageriale nu pot fi, de aceea, ignorate. Aceasta este una dintre principalele conditii a eficientei cooperarii economice internationale, precum si a succesului in transferul de know-how managerial. Succesele si esecurile (mai ales!) ale unor arhicunoscute operatiuni de achizitii-fuziuni internationale sau investitii directe demonstreaza cu prisosinta importanta, deseori capitala, a gestiunii corecte a diferentelor interculturale, aratandu-ne cat se poate de convingator ca nu numai rationamentele si argumentele financiare sunt cele care conteaza, ci si justa intelegere a contextelor culturale in care functioneaza afacerile.
Insa dovezi peremptorii in acest sens pot fi gasite cu usurinta chiar si sub ochii nostri, in realitatea romaneasca. Ma gandesc cu un oarecare regret la faptul ca, dupa trei decenii de la schimbarea radicala a regimului politic si economic din Romania si dupa mai mult de un deceniu de la aderarea tarii la Uniunea Europeana, managementul performant a ramas deocamdata o notiune cunoscuta destul de superficial si, de aceea, aplicata destul de izolat in spatiul organizational romanesc. In Romania, rata de asimilare a conceptelor si instrumentelor manageriale moderne a ramas, in tot acest rastimp, foarte scazuta, iar regula au constituit-o improvizarile, solutiile ad-hoc, managementul de criza, „facutul dupa ureche” sau „facutul dupa cum vrea muschii mei” si alte asemenea paliative, toate mixate pe un etos al individualismului exacerbat si un hazard moral extrem.
www.editurauniversitara.ro
Produse similare
Planul de conturi general 2019-2020. Conform OMFP 1802/2014
Bazele contabilitatii, editia a VI-a revazuta si adaugita
Managementul costurilor
Mediul de afaceri european
Auditul financiar-contabil. Demers metodologic si cazuri practice
Diagnostic financiar si evaluare. Repere conceptuale, modele si tehnici
Economie europeana
Marfurile alimentare si securitatea consumatorului de alimente
Contabilitate - probleme rezolvate, aplicatii, studii de caz
Suport clienti Luni - Vineri intre 8.00 - 16.00
0745 200 718 0745 200 357 comenzi@editurauniversitara.ro