Engleza
6359.png "Editura Universitara")
Leadership si cultura organizationala
![Leadership si cultura organizationala [1]](https://gomagcdn.ro/domains/editurauniversitara.ro/files/product/original/leadership-si-cultura-organizationala-1375-453872.jpg "Leadership si cultura organizationala [1]")
ISBN: 978-606-591-688-3
DOI: 10/5682/9786065916883
Anul publicării: 2013
Editia: I
Pagini: 260
Editura: Universitară
Autor: Vadim Dumitrascu
Cod Produs:
9786065916883
Ai nevoie de ajutor?
0745 200 718
/
0745 200 357
- Descriere
- Download (1)
- Autori
- Cuprins
- Cuvant inainte
- Unde se gaseste
- Review-uri (0)
Actualul univers al organizatiilor este compus din variabile interdependente si interactive, care, deseori, ofera veritabile surprize, nu intotdeauna placute. Viziunea taylorista asupra organizarii, conform careia organizatia este conceputa rational, aidoma unei masini, in vederea executarii unor sarcini clare intr-un context stabil, s-a nascut intr-o lume dominata de antihazard si certitudine. Ordinea de tip mecanicist avea vocatia sa imblanzeasca si sa structureze dezordinea vietii sociale. Prezentul este caracterizat, insa, prin emergenta unei lumi turbulente si imprevizibile, impunandu-le organizatiilor, tot mai agresiv, conditiile, tendintele si solutiile sale. Toate acestea reprezinta surse de incertitudine, care motiveaza organizatia sa renunte la rigiditatea unui regim mecanicist, protector doar in aparenta, in favoarea supletei si capacitatii de adaptare la dinamica vietii.
Daca in trecut cheia succesului managerial consta in subordonarea organizatiei unei logici a masinii artificiale, in prezent eficienta organizatiei depinde de aptitudinea ei de a se manifesta ca un organism viu, capabil sa abordeze dezordinea realului. Tranzitia de la ordinea inghetata la viata, de la artificial la viu, de la referintele mecaniciste la cele biologice, creeaza o noua terminologie manageriala: organizatii policelulare, inteligente, in retea sau modele metabiologice ale organizarii sau morfogeneza organizatiilor sunt doar cateva termene de acest gen.
A conduce si a organiza in prezent nu mai presupune doar a asigura ordinea, ci tot mai mult inseamna „a crea viata“. Insa viata inseamna metabolism, un schimb activ de energie, resurse si informatie atat in interiorul organismului, cat si intre el si mediu. Aceasta precizare este valabila si pentru organizatii, sugerand necesitatea abandonarii izolationismului si a protectionismului managerial in favoarea ideii de comunicare interfunctionala si deschidere fata de mediu. Se are in vedere trecerea de la politica de constructie organizationala de tipul zonelor manageriale protejate - adevarate feude interne - la politica dezvoltarii fluxurilor transversale de comunicare si interactiune organizationala. Trecerea de la organizatia divizata si discontinua la organizatia fluida si continua, de la organizatia balcanizata la organizatia ce incurajeaza fluxurile, relatiile, sinergiile, complementaritatile si convergentele, reprezinta in sine un enorm avantaj strategic. Aceasta schimbare nu poate fi realizata fara o reconsiderare fundamentala a surselor puterii din cadrul organizatiilor economice, implicand trecerea de la autoritatea formal-legala, primita prin regulamente oficiale, la puterea dobandita. A sosit timpul leadership-ului!
In organizatiile birocratice autoritatea este repartizata ierarhic, managerii de linie (de nivel mediu) dispunand de o putere conferita de statutul formal sau delegata de superiorii ierarhici. Intr-un univers tot mai nestatornic si impredictibil, in care surpriza si aleatorul adesea ofera sau confirma succesul, numai promptitudinea deciziei si actiunii asigura performanta, iar aceasta operativitate este posibila doar prin descentralizare.
Daca in trecut cheia succesului managerial consta in subordonarea organizatiei unei logici a masinii artificiale, in prezent eficienta organizatiei depinde de aptitudinea ei de a se manifesta ca un organism viu, capabil sa abordeze dezordinea realului. Tranzitia de la ordinea inghetata la viata, de la artificial la viu, de la referintele mecaniciste la cele biologice, creeaza o noua terminologie manageriala: organizatii policelulare, inteligente, in retea sau modele metabiologice ale organizarii sau morfogeneza organizatiilor sunt doar cateva termene de acest gen.
A conduce si a organiza in prezent nu mai presupune doar a asigura ordinea, ci tot mai mult inseamna „a crea viata“. Insa viata inseamna metabolism, un schimb activ de energie, resurse si informatie atat in interiorul organismului, cat si intre el si mediu. Aceasta precizare este valabila si pentru organizatii, sugerand necesitatea abandonarii izolationismului si a protectionismului managerial in favoarea ideii de comunicare interfunctionala si deschidere fata de mediu. Se are in vedere trecerea de la politica de constructie organizationala de tipul zonelor manageriale protejate - adevarate feude interne - la politica dezvoltarii fluxurilor transversale de comunicare si interactiune organizationala. Trecerea de la organizatia divizata si discontinua la organizatia fluida si continua, de la organizatia balcanizata la organizatia ce incurajeaza fluxurile, relatiile, sinergiile, complementaritatile si convergentele, reprezinta in sine un enorm avantaj strategic. Aceasta schimbare nu poate fi realizata fara o reconsiderare fundamentala a surselor puterii din cadrul organizatiilor economice, implicand trecerea de la autoritatea formal-legala, primita prin regulamente oficiale, la puterea dobandita. A sosit timpul leadership-ului!
In organizatiile birocratice autoritatea este repartizata ierarhic, managerii de linie (de nivel mediu) dispunand de o putere conferita de statutul formal sau delegata de superiorii ierarhici. Intr-un univers tot mai nestatornic si impredictibil, in care surpriza si aleatorul adesea ofera sau confirma succesul, numai promptitudinea deciziei si actiunii asigura performanta, iar aceasta operativitate este posibila doar prin descentralizare.
-
Leadership si cultura organizationala
Descarca
VADIM DUMITRASCU
Introducere / 9
Capitolul 1
Problematica leadership-ului
1.1. Ce fac liderii si nu fac managerii organizatiilor / 13
1.2. Functiile leadership-ului / 15
1.3. Lideri si manageri: interdependente si complementaritati / 20
1.4. Leadership si pozitionare organizationala / 22
1.5. Leadership-ul ca mod de exercitare a puterii in organizatii / 27
Capitolul 2
Leadership-ul ca exercitare a influentei
2.1. Esenta leadershipului este influentarea / 34
2.2. Influentarea organizationala se axeaza pe modificarea perceptiilor / 36
2.3. A influenta inseamna a crea semnificatii / 39
Capitolul 3
Efecte perverse in organizatii
3.1. Organizatia moderna: obarsia pervertirii / 49
3.2. Etosul managerial modern / 57
3.3. Marele divort organizational / 64
Capitolul 4
Nasterea organizatiilor fobice
4.1. Mecanismele terorii organizationale / 73
4.2. Scenarii catastrofice si autoperceptii negative in organizatii / 78
4.3. Organizatia schismogenetica / 83
4.4. Organizatia sfasiata / 89
Capitolul 5
Dezvoltarea unei viziuni inspirate
5.1. Ratiune si simtire in managementul strategic / 94
5.2. Principiile Zen si strategia / 98
5.3. Organizatia flexibila si „omul transformational“ / 101
5.4. Viziunea: sisteme si oameni / 110
Capitolul 6
Controlul si modelarea comportamentelor organizationale
6.1. Comportamentul uman ca proces de invatare / 115
6.2. Structurarea comportamentelor in functie de consecinte / 121
6.3. Liderii modeleaza comportamente pentru a obtine performanta / 127
6.4. Intarirea negativa si cea pozitiva: cateva nuantari necesare / 131
Capitolul 7
Procese manageriale eficiente in sprijinul leadership-ului
7.1. Un model de management integrat / 136
7.2. Sistemele de evaluare a performantelor (SEP) / 139
7.3. Feed-back-ul ca mijloc de reglare a comportamentelor / 146
7.4. Consideratii generale privind motivarea personalului / 150
Capitolul 8
Cultura organizationala ca generator de semnificatii
8.1. Perspective culturale asupra organizatiei / 156
8.2. Dimensiunile culturii organizationale / 159
8.3. Tipologia culturilor organizationale. Factori de influenta / 163
8.4. Functiile culturii organizationale / 168
8.5. Cultura organizationala ca meta-comunicare / 170
8.6. Relatia dintre atitudini si comportamente in organizatii / 174
Capitolul 9
Stimularea invatarii si cunoasterii organizationale
9.1. Cunoastere si competitivitate in organizatiile moderne / 179
9.2. Structurarea organizatiilor in economia cunoasterii / 184
9.3. Organizatiile ca sisteme cognitive / 188
9.4. Cunoasterea si comunicarea in organizatii / 191
9.5. Resurse cognitive si invatare organizationala / 194
9.6. Organizatia-comunitate / 197
Capitolul 10
Instrumentele leadership-ului: structurile si puterea
10.1. Ce sunt structurile organizationale / 201
10.2. Tipuri de structuri organizationale / 207
10.3. Leadership-ul ca „management orizontal” / 211
10.4. Descentralizarea in organizatii: marea provocare a leadership-ului / 213
Capitolul 11
Schimbarea in organizatii
11.1. Conceptul de schimbare organizationala / 219
11.2. Strategiile schimbarii organizationale / 224
11.3. Rezistenta la schimbare: tactici de depasire / 231
Capitolul 12
Programarea mentala si manipularea in organizatii
12.1. Memele si memetica (stiinta programarii mentale) / 235
12.2. Modalitatile de programare mentala / 237
12.3. Programarea mentala in afaceri / 240
12.4. Construirea bunelor relatii cu clientii externi si interni / 242
12.5. Mecanismele psihologice ale manipularii / 243
12.6. Tehnici de manipulare bazate pe amorsare / 245
12.7. Alte modalitati de persuasiune / 249
12.8. Manipularea si opacitatea decizionala / 253
Bibliografie / 255
Capitolul 1
Problematica leadership-ului
1.1. Ce fac liderii si nu fac managerii organizatiilor / 13
1.2. Functiile leadership-ului / 15
1.3. Lideri si manageri: interdependente si complementaritati / 20
1.4. Leadership si pozitionare organizationala / 22
1.5. Leadership-ul ca mod de exercitare a puterii in organizatii / 27
Capitolul 2
Leadership-ul ca exercitare a influentei
2.1. Esenta leadershipului este influentarea / 34
2.2. Influentarea organizationala se axeaza pe modificarea perceptiilor / 36
2.3. A influenta inseamna a crea semnificatii / 39
Capitolul 3
Efecte perverse in organizatii
3.1. Organizatia moderna: obarsia pervertirii / 49
3.2. Etosul managerial modern / 57
3.3. Marele divort organizational / 64
Capitolul 4
Nasterea organizatiilor fobice
4.1. Mecanismele terorii organizationale / 73
4.2. Scenarii catastrofice si autoperceptii negative in organizatii / 78
4.3. Organizatia schismogenetica / 83
4.4. Organizatia sfasiata / 89
Capitolul 5
Dezvoltarea unei viziuni inspirate
5.1. Ratiune si simtire in managementul strategic / 94
5.2. Principiile Zen si strategia / 98
5.3. Organizatia flexibila si „omul transformational“ / 101
5.4. Viziunea: sisteme si oameni / 110
Capitolul 6
Controlul si modelarea comportamentelor organizationale
6.1. Comportamentul uman ca proces de invatare / 115
6.2. Structurarea comportamentelor in functie de consecinte / 121
6.3. Liderii modeleaza comportamente pentru a obtine performanta / 127
6.4. Intarirea negativa si cea pozitiva: cateva nuantari necesare / 131
Capitolul 7
Procese manageriale eficiente in sprijinul leadership-ului
7.1. Un model de management integrat / 136
7.2. Sistemele de evaluare a performantelor (SEP) / 139
7.3. Feed-back-ul ca mijloc de reglare a comportamentelor / 146
7.4. Consideratii generale privind motivarea personalului / 150
Capitolul 8
Cultura organizationala ca generator de semnificatii
8.1. Perspective culturale asupra organizatiei / 156
8.2. Dimensiunile culturii organizationale / 159
8.3. Tipologia culturilor organizationale. Factori de influenta / 163
8.4. Functiile culturii organizationale / 168
8.5. Cultura organizationala ca meta-comunicare / 170
8.6. Relatia dintre atitudini si comportamente in organizatii / 174
Capitolul 9
Stimularea invatarii si cunoasterii organizationale
9.1. Cunoastere si competitivitate in organizatiile moderne / 179
9.2. Structurarea organizatiilor in economia cunoasterii / 184
9.3. Organizatiile ca sisteme cognitive / 188
9.4. Cunoasterea si comunicarea in organizatii / 191
9.5. Resurse cognitive si invatare organizationala / 194
9.6. Organizatia-comunitate / 197
Capitolul 10
Instrumentele leadership-ului: structurile si puterea
10.1. Ce sunt structurile organizationale / 201
10.2. Tipuri de structuri organizationale / 207
10.3. Leadership-ul ca „management orizontal” / 211
10.4. Descentralizarea in organizatii: marea provocare a leadership-ului / 213
Capitolul 11
Schimbarea in organizatii
11.1. Conceptul de schimbare organizationala / 219
11.2. Strategiile schimbarii organizationale / 224
11.3. Rezistenta la schimbare: tactici de depasire / 231
Capitolul 12
Programarea mentala si manipularea in organizatii
12.1. Memele si memetica (stiinta programarii mentale) / 235
12.2. Modalitatile de programare mentala / 237
12.3. Programarea mentala in afaceri / 240
12.4. Construirea bunelor relatii cu clientii externi si interni / 242
12.5. Mecanismele psihologice ale manipularii / 243
12.6. Tehnici de manipulare bazate pe amorsare / 245
12.7. Alte modalitati de persuasiune / 249
12.8. Manipularea si opacitatea decizionala / 253
Bibliografie / 255
Actualul univers al organizatiilor este compus din variabile interdependente si interactive, care, deseori, ofera veritabile surprize, nu intotdeauna placute. Viziunea taylorista asupra organizarii, conform careia organizatia este conceputa rational, aidoma unei masini, in vederea executarii unor sarcini clare intr-un context stabil, s-a nascut intr-o lume dominata de antihazard si certitudine. Ordinea de tip mecanicist avea vocatia sa imblanzeasca si sa structureze dezordinea vietii sociale. Prezentul este caracterizat, insa, prin emergenta unei lumi turbulente si imprevizibile, impunandu-le organizatiilor, tot mai agresiv, conditiile, tendintele si solutiile sale. Toate acestea reprezinta surse de incertitudine, care motiveaza organizatia sa renunte la rigiditatea unui regim mecanicist, protector doar in aparenta, in favoarea supletei si capacitatii de adaptare la dinamica vietii.
Daca in trecut cheia succesului managerial consta in subordonarea organizatiei unei logici a masinii artificiale, in prezent eficienta organizatiei depinde de aptitudinea ei de a se manifesta ca un organism viu, capabil sa abordeze dezordinea realului. Tranzitia de la ordinea inghetata la viata, de la artificial la viu, de la referintele mecaniciste la cele biologice, creeaza o noua terminologie manageriala: organizatii policelulare, inteligente, in retea sau modele metabiologice ale organizarii sau morfogeneza organizatiilor sunt doar cateva termene de acest gen.
A conduce si a organiza in prezent nu mai presupune doar a asigura ordinea, ci tot mai mult inseamna „a crea viata“. Insa viata inseamna metabolism, un schimb activ de energie, resurse si informatie atat in interiorul organismului, cat si intre el si mediu. Aceasta precizare este valabila si pentru organizatii, sugerand necesitatea abandonarii izolationismului si a protectionismului managerial in favoarea ideii de comunicare interfunctionala si deschidere fata de mediu. Se are in vedere trecerea de la politica de constructie organizationala de tipul zonelor manageriale protejate - adevarate feude interne - la politica dezvoltarii fluxurilor transversale de comunicare si interactiune organizationala. Trecerea de la organizatia divizata si discontinua la organizatia fluida si continua, de la organizatia balcanizata la organizatia ce incurajeaza fluxurile, relatiile, sinergiile, complementaritatile si convergentele, reprezinta in sine un enorm avantaj strategic. Aceasta schimbare nu poate fi realizata fara o reconsiderare fundamentala a surselor puterii din cadrul organizatiilor economice, implicand trecerea de la autoritatea formal-legala, primita prin regulamente oficiale, la puterea dobandita. A sosit timpul leadership-ului!
In organizatiile birocratice autoritatea este repartizata ierarhic, managerii de linie (de nivel mediu) dispunand de o putere conferita de statutul formal sau delegata de superiorii ierarhici. Intr-un univers tot mai nestatornic si impredictibil, in care surpriza si aleatorul adesea ofera sau confirma succesul, numai promptitudinea deciziei si actiunii asigura performanta, iar aceasta operativitate este posibila doar prin descentralizare.
Omul de pe teren, de pe linia intai, acolo unde apar si se rezolva problemele sau se intra in contact direct cu clientul, trebuie sa dispuna de putere reala pentru a face fata sarcinilor atribuite. Sursa acestei puteri este leadership-ul autentic.
Noile conditii fac aproape imposibila sau oricum foarte dificila abordarea viitorului firmei numai pe baza unor instrumente de inalta precizie. Dar intr-o lume nesigura oamenii au nevoie mai mult ca oricand de repere stabile. In organizatia postmoderna un asemenea reper este reprezentat de forta si coerenta viziunii liderilor privind evolutia viitoare a organizatiei. Este vorba de un ansamblu de scopuri si valori, care sa aiba suficienta putere motivationala ca sa confere muncii cotidiene un sens, dezvoltand la fiecare manager sau angajat gustul progresului si perfectionarii. Aceste reguli ale jocului, simple si clare, trebuie sa permita integrarea vietii profesionale a fiecarui membru al organizatiei in evolutia ei de ansamblu, incurajand in acelasi timp dezvoltarea personala a indivizilor.
Viziunea asupra viitorului organizatiei, declinata in obiective ambitioase pentru fiecare subunitate, este expresia unor valori care au puterea de a asigura increderea membrilor in perspectivele viitoare. Traducerea lor in politici si practici organizationale, capabile sa guverneze cotidianul, este o conditie care poate conferi sens si vigoare activitatii fiecarui membru al organizatiei, motivandu-l si responsabilizandu-l. Din acest unghi, misiunea de baza a liderilor organizationali nu mai este planificarea strategica, ci cautarea unui sens, a unui raison d'etre al organizatiei.
Deschiderea organizatiei catre mediu este conditia de fond a supravietuirii ei. Organizatia economica, din pradatoare si profitoare, trebuie sa se transforme in partener, care stie ca interesul sau pe termen lung o determina sa dea clientilor sau altor actori din afara ei mai mult decat ii dicteaza interesul economic imediat. In acest context, personalul nu mai poate fi tratat ca un factor de productie oarecare, care trebuie administrat eficient pe baza unor criterii strict economice. Personalul devine capital uman, transformandu-se in partener. Performanta economica nu se obtine doar cu ajutorul unui personal motivat (ce simplu ar fi!), ci cu ajutorul unor personalitati. A trece de la administrarea personalului la valorizarea persoanelor inseamna a recunoaste singularitatea si importanta fiecarui om al organizatiei. De fapt, aceasta insemna ca batalia purtata pe „frontul“ inovatiei si calitatii nu poate fi castigata decat atunci cand fiecare angajat, oricat de modesta ar fi pozitia sa in cadrul organizatiei, va dori sa faca totul mai bine. Responsabilitatea centrala a liderilor nu consta in a da ordine sau a oferi stimulente, ci in a crea, pentru fiecare subordonat, in functie de sarcinile individuale care ii revin, conditiile necesare incat acesta sa poata opta pentru o implicare mai puternica si progres personal. Dincolo de simpla responsabilizare, aceasta mai inseamna si „imputernicirea“ oamenilor, prin care fiecare devine autorul si actorul propriei aventuri in cadrul evolutiei organizatiei.
Compensarea pierderii de ordine prin castigarea in dinamism poate fi realizata inlocuind principiul delegarii autoritatii cu principiul subsidiaritatii, comunicarea verticala cu comunicarea transversala, centralismul cu structuri „pluricelulare“. Construirea avantajelor unei organizatii „vii“, inovative, dar in acelasi timp exigente, presupune acceptarea contradictiilor ireductibile ce caracterizeaza mediul intern si extern al organizatiei. In prezent, arta leadership-ului consta in a sti sa conciliem, fara a reduce vreodata, termenii acestor contradictii: constrangerile cotidiene si necesitatile viitorului, „piramida ierarhica“ si subsidiaritatea, necesitatea coerentei interne si cautarea diversitatii, unitatea conducerii si autonomia actorilor organizationali, soliditatea organizatiei si flexibilitatea elementelor ce o compun, stabilitatea si actiunea, specializarea si interdisciplinaritatea, planurile globale ale organizatiei si planurile individuale ale membrilor ei, calitatea totala prin imbunatatiri continue si inovatiile de ruptura, rigoarea si pasiunea etc.
Leadership-ul este o arta a balansarii, a echilibrului compensat care produce miscare, dezvoltare: un arbitraj, mereu reconsiderat, intre ordine si dezordine, care permite atingerea unor performante inalte intr-o lume in care schimbarea a devenit o regula, iar stabilitatea o exceptie. Organizatia inceteaza sa mai fie dirijata, ea capata viata, renuntand la logica obedientei si imbratisand logica responsabilitatii. Sunt potentate urmatoarele caracteristici ale organizatiei:
finalitatea, toti oamenii actionand in aceiasi directie (proiectul organizatiei), gasind in ea propriile valori si asteptari;
mobilizarea, realizata prin descentralizare si participare, care elibereaza talentele, imbogatindu-i si solidarizandu-i pe membrii organizatiei;
comunicarea, concretizata in preponderenta interactiunilor orizontale, interfunctionale si in ameliorarea continua a competentelor organizationale generatoare de calitate si inovatie.
Cultura unei organizatii este sustinuta de sistemele sale de gestiune. Rezulta ca este inutila proclamarea, in cadrul unui proiect al organizatiei, a unor valori noi, daca sistemele de gestiune raman neschimbate si continua sa incurajeze motivatiile, competentele si comportamentele vechi. Atunci cand sunt declarate orientari noi in ideologia organizationala trebuie revazute si sistemele prin intermediul carora vor fi monitorizati si coordonati oamenii, astfel incat noile valori si principii sa fie compatibile cu mecanismele administrative, care au functia de a le transpune in cotidian, in rutina de zi cu zi. Adesea, superbe si costisitoare programe de dezvoltare organizationala se dovedesc a fi inoperabile deoarece managerii ignora sperantele si valorile reale ale oamenilor. Personalul este alcatuit nu din unitati umane standard, ci din personalitati. Prin aceste personalitati, cu fiecare si impreuna, se plazmuieste performanta organizatiei. Membrii organizatiei vor fi utili numai atunci cand ea ii va oferi fiecaruia ocazia de a-si satisface nevoile specifice de securitate, autorealizare, socializare si recunoastere.
Pentru a-si mentine competitivitatea, organizatia moderna nu poate sa-si permita sa faca economii de reflectie etica si sa ignore rolul sau in mediul de functionare sau impactul modului sau de actiune. Caci, asa cum am precizat, viata inseamna co-existenta, comunicare si schimb. Liderii sunt cei care transforma masinaria organizationala in colectivitate umana implicata si responsabilizata.
Daca in trecut cheia succesului managerial consta in subordonarea organizatiei unei logici a masinii artificiale, in prezent eficienta organizatiei depinde de aptitudinea ei de a se manifesta ca un organism viu, capabil sa abordeze dezordinea realului. Tranzitia de la ordinea inghetata la viata, de la artificial la viu, de la referintele mecaniciste la cele biologice, creeaza o noua terminologie manageriala: organizatii policelulare, inteligente, in retea sau modele metabiologice ale organizarii sau morfogeneza organizatiilor sunt doar cateva termene de acest gen.
A conduce si a organiza in prezent nu mai presupune doar a asigura ordinea, ci tot mai mult inseamna „a crea viata“. Insa viata inseamna metabolism, un schimb activ de energie, resurse si informatie atat in interiorul organismului, cat si intre el si mediu. Aceasta precizare este valabila si pentru organizatii, sugerand necesitatea abandonarii izolationismului si a protectionismului managerial in favoarea ideii de comunicare interfunctionala si deschidere fata de mediu. Se are in vedere trecerea de la politica de constructie organizationala de tipul zonelor manageriale protejate - adevarate feude interne - la politica dezvoltarii fluxurilor transversale de comunicare si interactiune organizationala. Trecerea de la organizatia divizata si discontinua la organizatia fluida si continua, de la organizatia balcanizata la organizatia ce incurajeaza fluxurile, relatiile, sinergiile, complementaritatile si convergentele, reprezinta in sine un enorm avantaj strategic. Aceasta schimbare nu poate fi realizata fara o reconsiderare fundamentala a surselor puterii din cadrul organizatiilor economice, implicand trecerea de la autoritatea formal-legala, primita prin regulamente oficiale, la puterea dobandita. A sosit timpul leadership-ului!
In organizatiile birocratice autoritatea este repartizata ierarhic, managerii de linie (de nivel mediu) dispunand de o putere conferita de statutul formal sau delegata de superiorii ierarhici. Intr-un univers tot mai nestatornic si impredictibil, in care surpriza si aleatorul adesea ofera sau confirma succesul, numai promptitudinea deciziei si actiunii asigura performanta, iar aceasta operativitate este posibila doar prin descentralizare.
Omul de pe teren, de pe linia intai, acolo unde apar si se rezolva problemele sau se intra in contact direct cu clientul, trebuie sa dispuna de putere reala pentru a face fata sarcinilor atribuite. Sursa acestei puteri este leadership-ul autentic.
Noile conditii fac aproape imposibila sau oricum foarte dificila abordarea viitorului firmei numai pe baza unor instrumente de inalta precizie. Dar intr-o lume nesigura oamenii au nevoie mai mult ca oricand de repere stabile. In organizatia postmoderna un asemenea reper este reprezentat de forta si coerenta viziunii liderilor privind evolutia viitoare a organizatiei. Este vorba de un ansamblu de scopuri si valori, care sa aiba suficienta putere motivationala ca sa confere muncii cotidiene un sens, dezvoltand la fiecare manager sau angajat gustul progresului si perfectionarii. Aceste reguli ale jocului, simple si clare, trebuie sa permita integrarea vietii profesionale a fiecarui membru al organizatiei in evolutia ei de ansamblu, incurajand in acelasi timp dezvoltarea personala a indivizilor.
Viziunea asupra viitorului organizatiei, declinata in obiective ambitioase pentru fiecare subunitate, este expresia unor valori care au puterea de a asigura increderea membrilor in perspectivele viitoare. Traducerea lor in politici si practici organizationale, capabile sa guverneze cotidianul, este o conditie care poate conferi sens si vigoare activitatii fiecarui membru al organizatiei, motivandu-l si responsabilizandu-l. Din acest unghi, misiunea de baza a liderilor organizationali nu mai este planificarea strategica, ci cautarea unui sens, a unui raison d'etre al organizatiei.
Deschiderea organizatiei catre mediu este conditia de fond a supravietuirii ei. Organizatia economica, din pradatoare si profitoare, trebuie sa se transforme in partener, care stie ca interesul sau pe termen lung o determina sa dea clientilor sau altor actori din afara ei mai mult decat ii dicteaza interesul economic imediat. In acest context, personalul nu mai poate fi tratat ca un factor de productie oarecare, care trebuie administrat eficient pe baza unor criterii strict economice. Personalul devine capital uman, transformandu-se in partener. Performanta economica nu se obtine doar cu ajutorul unui personal motivat (ce simplu ar fi!), ci cu ajutorul unor personalitati. A trece de la administrarea personalului la valorizarea persoanelor inseamna a recunoaste singularitatea si importanta fiecarui om al organizatiei. De fapt, aceasta insemna ca batalia purtata pe „frontul“ inovatiei si calitatii nu poate fi castigata decat atunci cand fiecare angajat, oricat de modesta ar fi pozitia sa in cadrul organizatiei, va dori sa faca totul mai bine. Responsabilitatea centrala a liderilor nu consta in a da ordine sau a oferi stimulente, ci in a crea, pentru fiecare subordonat, in functie de sarcinile individuale care ii revin, conditiile necesare incat acesta sa poata opta pentru o implicare mai puternica si progres personal. Dincolo de simpla responsabilizare, aceasta mai inseamna si „imputernicirea“ oamenilor, prin care fiecare devine autorul si actorul propriei aventuri in cadrul evolutiei organizatiei.
Compensarea pierderii de ordine prin castigarea in dinamism poate fi realizata inlocuind principiul delegarii autoritatii cu principiul subsidiaritatii, comunicarea verticala cu comunicarea transversala, centralismul cu structuri „pluricelulare“. Construirea avantajelor unei organizatii „vii“, inovative, dar in acelasi timp exigente, presupune acceptarea contradictiilor ireductibile ce caracterizeaza mediul intern si extern al organizatiei. In prezent, arta leadership-ului consta in a sti sa conciliem, fara a reduce vreodata, termenii acestor contradictii: constrangerile cotidiene si necesitatile viitorului, „piramida ierarhica“ si subsidiaritatea, necesitatea coerentei interne si cautarea diversitatii, unitatea conducerii si autonomia actorilor organizationali, soliditatea organizatiei si flexibilitatea elementelor ce o compun, stabilitatea si actiunea, specializarea si interdisciplinaritatea, planurile globale ale organizatiei si planurile individuale ale membrilor ei, calitatea totala prin imbunatatiri continue si inovatiile de ruptura, rigoarea si pasiunea etc.
Leadership-ul este o arta a balansarii, a echilibrului compensat care produce miscare, dezvoltare: un arbitraj, mereu reconsiderat, intre ordine si dezordine, care permite atingerea unor performante inalte intr-o lume in care schimbarea a devenit o regula, iar stabilitatea o exceptie. Organizatia inceteaza sa mai fie dirijata, ea capata viata, renuntand la logica obedientei si imbratisand logica responsabilitatii. Sunt potentate urmatoarele caracteristici ale organizatiei:
finalitatea, toti oamenii actionand in aceiasi directie (proiectul organizatiei), gasind in ea propriile valori si asteptari;
mobilizarea, realizata prin descentralizare si participare, care elibereaza talentele, imbogatindu-i si solidarizandu-i pe membrii organizatiei;
comunicarea, concretizata in preponderenta interactiunilor orizontale, interfunctionale si in ameliorarea continua a competentelor organizationale generatoare de calitate si inovatie.
Cultura unei organizatii este sustinuta de sistemele sale de gestiune. Rezulta ca este inutila proclamarea, in cadrul unui proiect al organizatiei, a unor valori noi, daca sistemele de gestiune raman neschimbate si continua sa incurajeze motivatiile, competentele si comportamentele vechi. Atunci cand sunt declarate orientari noi in ideologia organizationala trebuie revazute si sistemele prin intermediul carora vor fi monitorizati si coordonati oamenii, astfel incat noile valori si principii sa fie compatibile cu mecanismele administrative, care au functia de a le transpune in cotidian, in rutina de zi cu zi. Adesea, superbe si costisitoare programe de dezvoltare organizationala se dovedesc a fi inoperabile deoarece managerii ignora sperantele si valorile reale ale oamenilor. Personalul este alcatuit nu din unitati umane standard, ci din personalitati. Prin aceste personalitati, cu fiecare si impreuna, se plazmuieste performanta organizatiei. Membrii organizatiei vor fi utili numai atunci cand ea ii va oferi fiecaruia ocazia de a-si satisface nevoile specifice de securitate, autorealizare, socializare si recunoastere.
Pentru a-si mentine competitivitatea, organizatia moderna nu poate sa-si permita sa faca economii de reflectie etica si sa ignore rolul sau in mediul de functionare sau impactul modului sau de actiune. Caci, asa cum am precizat, viata inseamna co-existenta, comunicare si schimb. Liderii sunt cei care transforma masinaria organizationala in colectivitate umana implicata si responsabilizata.
www.editurauniversitara.ro
Produse similare
Economie europeana. Editia a II-a, revizuita
Managementul investitiilor. Abordari teoretice si instrumente aplicative
Diagnostic financiar si evaluare. Repere conceptuale, modele si tehnici
Bazele contabilitatii
Controlling
Mediul de afaceri european
CUM CONDUCEM? Intre amatorism si profesionalism
Suport clienti Luni - Vineri intre 8.00 - 16.00
0745 200 718 0745 200 357 comenzi@editurauniversitara.ro
Scrie un review
Review-ul a fost trimis cu succes.