Editura Universitara Controlling

-27%
28,00 Lei 20,44 Lei

ISBN: 978-606-28-0871-6

DOI: 10.5682/9786062808716

Anul publicării: 2019

Pagini: 112

Editura: Universitară

Editia: I

Autor: Roxana Arabela Dumitrascu

In stoc
Limita stoc
- +
Adauga in cos
Cod Produs: 9786062808716 Ai nevoie de ajutor? 0745 200 718 / 0745 200 357
Adauga la Favorite Cere informatii
  • Descriere
  • Download (1)
  • Autori
  • Cuprins
  • Cuvant inainte
  • Unde se gaseste
  • Review-uri (0)
Controlling-ul este o functie manageriala prin intermediul careia:
•    este realizata monitorizarea performantei si concepute masurile pentru a obtine efectiv rezultatele dorite;
•    se asigura ca lucrurile potrivite se produc efectiv, in modalitatile corecte si la momentul de timp necesar.
In felul acesta, controlling-ul eficient orienteaza activitatile si eforturile angajatilor si grupurilor de munca in concordanta cu planurile pe termen scurt si lung, asigurandu-se ca obiectivele de performanta si actiunile concrete in vederea realizarii lor sunt infaptuite. Asadar, controlling-ul ajuta la mentinerea conformitatii operatiunilor de afaceri reale fata de regulile si politicile organizationale esentiale.
Un sistem de controlling eficient detine trasaturile de baza ale unui sistem cibernetic:
•    este autonom din punct de vedere structural in raport cu sistemul operational pe care il piloteaza, respectiv independent in capacitatile sale de monitorizare si corectie a performantelor;
•    se bazeaza pe identificarea si monitorizarea circuitelor de reglare prin feed-back si feed-before care sustin functionarea organizatiei de afaceri.
Procesul de controlling la nivelul organizatiei de afaceri are urmatoarea structura:
    stabilirea obiectivelor de performanta si a standardelor de activitate;
    masurarea performantei efective;
    compararea rezultatele efective cu obiectivele si standardele si identificarea abaterilor;
    conceperea, organizarea si implementarea masurile de ajustare / corectie necesare.
Prima faza a procesului de controlling incepe cu planificarea si stabilirea obiectivelor si standardelor de performanta si a modalitatilor de masurare a acestora. Exista doua tipuri de standarde:
•    standarde de iesire, care masoara rezultatele performantei in termeni de cantitate, calitate, cost sau timp de executie;
•    standarde de intrare, care masoara eforturile economice specifice ce determina realizarea unei sarcini de performanta.
In ceea ce priveste masurarea performantelor efective, a doua faza a procesului de controlling, aceasta trebuie sa respecte urmatoarele exigente tehnice:
    masuratorile trebuie sa fie suficient de precise pentru a detecta abaterile sau variatiile intre ceea ce se intampla cu adevarat si ceea ce este cel mai de dorit;
    stabilirea abaterilor si variatiilor nu este, in sine, suficienta, fiind necesara, de asemenea, identificarea corecta a factorilor care au provocat aceste deviatii.
Compararea performantei reale cu performanta dorita – a treia faza a procesului de controlling – stabileste nevoia de actiune. In acest sens, este de maxima importanta descoperirea si intelegerea perfecta a relatiilor cauzale care caracterizeaza functionarea sistemului monitorizat. Este esentiala, in aceasta faza, evitarea confuziilor intre raporturile de corelatie ce pot exista intre diferite variabile sau parametri ai sistemului monitorizat si relatiile de tip cauza-efect, ultima categorie reprezentand obiectul unei atentii speciale din partea functiei de controlling. Printre principalele modalitati de efectuare a acestor comparatii se numara: analiza istorica (compararea rezultatelor obtinute cu valorile medii sau relevante inregistrate de organizatie in diferite perioade anterioare), diagnosticul relativ (compararea performantelor efective cu diferite normative tehnice, financiare sau legale), benchmarking-ul (compararea performantelor globale sau functionale ale firmei cu rezultate similare obtinute de alte organizatii de afaceri, care, in acest mod, servesc in calitate de „etalon” sau referinte in materie de eficienta) etc.
Ultima faza (a patra) a procesului de controlling – intreprinderea actiunilor necesare pentru corectarea sau imbunatatirea performantei efective – sintetizeaza practic toate eforturile informationale, analitice si conceptuale consumate in fazele precedente, dand masura eficacitatii intregului proces de controlling. Una dintre principalele modalitati de realizare a acestei faze este managementul prin exceptie, care concentreaza atentia managementului asupra diferentelor substantiale dintre performanta reala si cea dorita, impunand interventia decizionala si organizatorica a factorului ierarhic superior numai in asemenea situatii, considerate exceptii si lasand la latitudinea subordonatilor competenta ajustarii autonome a abaterilor si variatiilor nesemnificative. Practicarea managementului prin exceptie permite economisirea timpului si energiei managerilor si a altor resurse, focalizand concomitent eforturile organizationale asupra zonelor care prezinta cea mai mare nevoie de interventie decizionala si operationala. In termeni cibernetici, managementul prin exceptie faciliteaza utilizarea simultana a reglarii ierarhice si autoreglarii sistemului monitorizat.

 
ROXANA ARABELA DUMITRASCU

Studii:
Facultatea de Economie a Universitatii „Petre Andrei“ din Iasi, specializarea Finante-contabilitate (2001);
Scoala de Studii Post-universitare FIBAS din cadrul Universitatii „Al.I.Cuza“ Iasi, master, specializarea Economie si gestiune financiar-bancara (2005);
Academia de Studii Economice din Bucuresti (2010), Doctor in Finante;
Academia Romana, SPODE, Studii post-doctorale in economie.

Activitate:
2001-2011 cadru didactic la Facultatea de Economie a Universitatii „Petre Andrei“ din Iasi;
2012 lector doctor la Facultatea de Finante, Banci si Contabilitate, a Universitatii Crestine „Dimitrie Cantemir“ din Bucuresti, titular al cursurilor de Gestiune financiara a intreprinderii, Asigurari si reasigurari si Managementul riscurilor in asigurari si reasigurari.

Publicatii:
Unic autor: Gestiunea financiara a intreprinderii. Manual de studiu individual (2012), Asigurari si reasigurari. Manual de studiu individual (2012), Preturi si concurenta. Manual de studiu individual (2012), Managementul valorii prin goodwill (2008).
Coautor: Gestiunea capitalului intangibil al firmei (2009), Deriva managementului (2005), Management versus postmodernitate (2005), Sfidarea complexitatii (2004), Elemente de evaluarea firmelor (2002).
Peste 70 de articole si studii publicate in reviste de specialitate.

Capitolul 1
Notiuni introductive privind controlling-ul
/ 7
1.1. Notiunea de controlling / 7
1.2. Relatia controlling – management / 13
1.3. Integrarea controlling-ului in sistemul de management general / 16
1.4. Costurile – dimensiune esentiala a controlling-ului / 19
1.5. Intrebari si teste / 27

Capitolul 2
Bugetele intreprinderii
/ 30
2.1.    Planul de afaceri al unei intreprinderi / 30
2.2.    Ansamblul de bugete ale intreprinderii / 35
2.3.    Bugetul de venituri si cheltuieli / 49
2.4.    Intrebari, teste si aplicatii / 54

Capitolul 3
Controlling-ul operational
/ 59
3.1.    Riscul la nivel de intreprindere / 59
3.2.    Pragul de rentabilitate / 66
3.3.    Riscul de exploatare structural / 70
3.4.    Sensibilitatea rezultatului in raport cu volumul de activitate / 75
3.5.    Controlling-ul fluxurilor de trezorerie ale intreprinderii / 77
3.6.    Intrebari, teste si aplicatii / 83

Capitolul 4
Controlling-ul strategic
/ 90
4.1.    Strategia centrata pe sustinerea ciclului de viata al intreprinderii / 91
4.2.    Strategia optimizarii portofoliului de activitati / 92
4.3.    Strategia optimizarii eforturilor investitionale / 97
4.4.    Strategia optimizarii structurii financiare si costului capitalului atras de intreprindere / 100
4.5.    Strategia maximizarii valorii economice a intreprinderii / 102
4.6.    Intrebari si teste / 107

Bibliografie / 109

 

Controlling-ul este o functie manageriala prin intermediul careia:
•    este realizata monitorizarea performantei si concepute masurile pentru a obtine efectiv rezultatele dorite;
•    se asigura ca lucrurile potrivite se produc efectiv, in modalitatile corecte si la momentul de timp necesar.
In felul acesta, controlling-ul eficient orienteaza activitatile si eforturile angajatilor si grupurilor de munca in concordanta cu planurile pe termen scurt si lung, asigurandu-se ca obiectivele de performanta si actiunile concrete in vederea realizarii lor sunt infaptuite. Asadar, controlling-ul ajuta la mentinerea conformitatii operatiunilor de afaceri reale fata de regulile si politicile organizationale esentiale.
Un sistem de controlling eficient detine trasaturile de baza ale unui sistem cibernetic:
•    este autonom din punct de vedere structural in raport cu sistemul operational pe care il piloteaza, respectiv independent in capacitatile sale de monitorizare si corectie a performantelor;
•    se bazeaza pe identificarea si monitorizarea circuitelor de reglare prin feed-back si feed-before care sustin functionarea organizatiei de afaceri.
Procesul de controlling la nivelul organizatiei de afaceri are urmatoarea structura:
    stabilirea obiectivelor de performanta si a standardelor de activitate;
    masurarea performantei efective;
    compararea rezultatele efective cu obiectivele si standardele si identificarea abaterilor;
    conceperea, organizarea si implementarea masurile de ajustare / corectie necesare.
Prima faza a procesului de controlling incepe cu planificarea si stabilirea obiectivelor si standardelor de performanta si a modalitatilor de masurare a acestora. Exista doua tipuri de standarde:
•    standarde de iesire, care masoara rezultatele performantei in termeni de cantitate, calitate, cost sau timp de executie;
•    standarde de intrare, care masoara eforturile economice specifice ce determina realizarea unei sarcini de performanta.
In ceea ce priveste masurarea performantelor efective, a doua faza a procesului de controlling, aceasta trebuie sa respecte urmatoarele exigente tehnice:
    masuratorile trebuie sa fie suficient de precise pentru a detecta abaterile sau variatiile intre ceea ce se intampla cu adevarat si ceea ce este cel mai de dorit;
    stabilirea abaterilor si variatiilor nu este, in sine, suficienta, fiind necesara, de asemenea, identificarea corecta a factorilor care au provocat aceste deviatii.
Compararea performantei reale cu performanta dorita – a treia faza a procesului de controlling – stabileste nevoia de actiune. In acest sens, este de maxima importanta descoperirea si intelegerea perfecta a relatiilor cauzale care caracterizeaza functionarea sistemului monitorizat. Este esentiala, in aceasta faza, evitarea confuziilor intre raporturile de corelatie ce pot exista intre diferite variabile sau parametri ai sistemului monitorizat si relatiile de tip cauza-efect, ultima categorie reprezentand obiectul unei atentii speciale din partea functiei de controlling. Printre principalele modalitati de efectuare a acestor comparatii se numara: analiza istorica (compararea rezultatelor obtinute cu valorile medii sau relevante inregistrate de organizatie in diferite perioade anterioare), diagnosticul relativ (compararea performantelor efective cu diferite normative tehnice, financiare sau legale), benchmarking-ul (compararea performantelor globale sau functionale ale firmei cu rezultate similare obtinute de alte organizatii de afaceri, care, in acest mod, servesc in calitate de „etalon” sau referinte in materie de eficienta) etc.
Ultima faza (a patra) a procesului de controlling – intreprinderea actiunilor necesare pentru corectarea sau imbunatatirea performantei efective – sintetizeaza practic toate eforturile informationale, analitice si conceptuale consumate in fazele precedente, dand masura eficacitatii intregului proces de controlling. Una dintre principalele modalitati de realizare a acestei faze este managementul prin exceptie, care concentreaza atentia managementului asupra diferentelor substantiale dintre performanta reala si cea dorita, impunand interventia decizionala si organizatorica a factorului ierarhic superior numai in asemenea situatii, considerate exceptii si lasand la latitudinea subordonatilor competenta ajustarii autonome a abaterilor si variatiilor nesemnificative. Practicarea managementului prin exceptie permite economisirea timpului si energiei managerilor si a altor resurse, focalizand concomitent eforturile organizationale asupra zonelor care prezinta cea mai mare nevoie de interventie decizionala si operationala. In termeni cibernetici, managementul prin exceptie faciliteaza utilizarea simultana a reglarii ierarhice si autoreglarii sistemului monitorizat.
Pot fi evidentiate doua tipuri de exceptii:
•    problemele, acele situatii in care performantele efective prezinta valori sub standardele stabilite;
•    oportunitatile, care corespund situatiilor in care rezultatele efective inregistrate de organizatia de afaceri iau valori peste standardele fixate de management.
Fiecare tip de exceptie necesita un gen aparte de masuri organizationale si manageriale. Intrucat problemele semnalizeaza existenta unor riscuri latente sau active, avand un serios potential de generare a crizelor si pierderilor financiare, comerciale, de imagine si reputatie etc., atentia managementului se va indrepta cu prioritate asupra identificarii precise a cauzelor, pe de o parte, si conceperii si implementarii cat mai rapide a unui set de masuri in vederea eradicarii acestora in scopul readucerii situatiei la normalitate, pe de alta parte. Oportunitatile sunt, dimpotriva, purtatoare ale unor potentiale beneficii viitoare, dar care pot fi fructificate numai daca factorii determinanti au fost surprinsi si intelesi corect, iar experienta pozitiva si cunoasterea achizitionate au fost difuzate la scara intregii organizatii, alimentand in felul acesta procesele de invatare organizationala si dezvoltare a capitalului intelectual al afacerii. Aceasta dimensiune releva caracterul strategic al controlling-ului ca functie manageriala orientata spre identificarea, consolidarea si valorificarea avantajelor concurentiale durabile ale afacerii.
Aspectele reliefate pana in acest punct ingaduie formularea unor concluzii pertinente privind trasaturile fundamentale ale controlling-ului eficient. In primul rind, un sistem de controlling este orientat strategic, axandu-se esentialmente pe asigurarea continuitatii si consistentei fluxurilor de rezultate economice pe termen lung. In al doilea rand, un sistem de controlling bun are un nivel minimal de complexitate administrativa, fiind articulat dintr-un numar redus de proceduri cat mai simple, dar care reusesc sa surprinda exact principalele procese economice derulate in organizatie. Asadar, mecanismele de controlling trebuie sa fie clare si pe intelesul tuturor actorilor organizationali implicati. In cele din urma, punand accent pe managementul prin exceptie, sistemul de controlling va incuraja asumarea autocontrolului.
Se poate rezuma ca functionarea performanta a unor proceduri de controlling la nivelul organizatiei de afaceri se bazeaza pe integrarea organica a urmatoarelor principii:
1.    orientarea in timp;
2.    exceptionalitatea interventiilor manageriale;
3.    caracterul pozitiv, respectiv identificarea prioritara a cauzelor reale;
4.    corectitudinea si obiectivitatea;
5.    flexibilitatea, in sensul incorporarii unor informatii multivalente si urmaririi continue a dinamicilor economice intercorelate din cadrul organizatiei.
Din punct de vedere structural si procedural, sistemul de controlling al unei organizatii de afaceri reprezinta un ansamblu de controale interconectate. Aceste controale pot fi foarte diferite sub aspectul obiectului si continutului, modului de desfasurare sau scopurilor urmarite. Categoriile sau tipurile de control care formeaza un sistem de controlling pot fi clasificate in felul urmator:

•    Dupa situarea in timp fata de operatiunea economica sau performanta monitorizata:
1.    Controale preliminare sau preventive, derulate inainte de realizarea propriu-zisa a operatiunii sau performantei, in scopul asigurarii conformitatii tehnico-economice, financiar-contabile si juridice a intrarilor si celorlalte conditii prealabile.
2.    Controale concomitente sau simultane, care se focalizeaza pe verificarea a ceea ce se intampla efectiv in timpul procesului de munca monitorizat. Uneori mai sunt numite si controale de directie, deoarece monitorizeaza operatiunile si activitatile in curs de desfasurare pentru a se asigura ca lucrurile se fac corect.
3.    Controale post-factum, numite si controale de feed-back, acestea avand loc dupa ce o actiune este finalizata, concentrandu-se pe rezultatele finale si nu pe intrari sau activitati.

•    In functie de personalitatea celui care realizeaza controlul:
1.    Controale interne, care permit lucratorilor motivati si responsabili sa-si exercite autocontrolul asupra modului de indeplinire a atributiilor profesionale si performantelor obtinute. Potentialul de autocontrol este sporit atunci cand angajatii capabili au obiective de performanta formulate clar si beneficiaza de un suport tehnic si informational adecvat.
2.    Controale externe, care au loc prin supraveghere ierarhica sau din partea unui organ independent de control din cadrul sau din afara organizatiei. Aceste controale se bazeaza pe utilizarea procedurilor administrative oficiale ale organizatiei, cum ar fi, de exemplu, sistemele de evaluare si raportare a performantei, sistemele de recompensare si beneficii, sistemele de disciplina a angajatilor si managementul prin obiective etc.

•    In functie de raportarea la strategie si obiectivele pe termen lung:
1.    Controale operationale, care sunt axate pe urmarirea operatiunilor curente derulate de firma si pe monitorizarea performantelor pe termen scurt. Scopul acestei dimensiuni a controlling-ului este cresterea eficacitatii curente prin optimizarea modului de exploatare a resurselor si capacitatilor detinute de firma.
2.    Controale strategice, care se focalizeaza pe urmarirea gradului de indeplinire a obiectivelor de performanta pe termen lung prin promovarea strategiilor si politicilor de dezvoltare ale firmei. Finalitatea acestei dimensiuni a controlling-ului este asigurarea sustenabilitatii afacerii prin crearea si consolidarea unor avantaje competitive durabile. Intrucat proiectele constituie unul dintre principalele mijloace de realizare a strategiei de afaceri, iar investitiile reprezinta suportul financiar al acesteia, controlling-ul proiectelor si controlling-ul investitiilor se afirma ca dimensiuni fundamentale ale controlling-ului strategic.

Cele mai importante repere ale controlling-ului unei afaceri sunt strategia concurentiala si obiectivele de performanta, politicile si procedurile decizionale interne, regulamentele de ordine si disciplina interioara, bugetele si programele de activitate, criteriile de selectie si formare a resurselor umane, criteriile de promovare in cariera a angajatilor, practicile de motivare si recompensare, modul de proiectare a posturilor de munca si de alcatuire a formatiunilor de lucru (divizii, departamente, compartimente, birouri, sectii, ateliere etc.), valorile si normele care definesc cultura organizationala etc.
Fara indoiala, misiunea globala a unui sistem de controlling este, asa cum s-a vazut, mentinerea unei evolutii performante pe termen lung a afacerii, insa acest lucru nu este posibil, la randul sau, decat prin comportamente de munca ale angajatilor in mod sistematic corecte si performante. Rezultatele economice bune sunt in primul rand consecinte ale unor comportamente de munca bune. Tocmai acest aspect constituie principala provocare pentru controlling-ul modern: determinarea unor comportamente de munca fiabile si de calitate pa baza atragerii oamenilor talentati si pastrarii lor in cadrul afacerii, motivarii oamenilor sa depuna eforturi maxime in munca lor, recunoasterii valorii contributiilor individuale si colective la performanta generala a afacerii.
Sistemul de controlling al organizatiei trebuie, de aceea, construit in asa fel incat sa faciliteze urmarirea modului in care eforturile si performantele individuale ale lucratorilor se agregheaza si se integreaza progresiv, ducand treptat la formarea performantelor economico-financiare globale ale organizatiei. Asadar, controlling-ul trebuie sa arate foarte clar si fara niciun fel de echivoc cum anume eforturile individuale ale fiecarui lucrator, indiferent de pozitionarea ierarhica si specializarea profesionala a acestuia, ajuta la constituirea performantelor globale ale intregii afaceri. Prin urmare, sarcina controlling-ului este nu doar sa explice daca afacerea creaza valoare, ci, de asemenea, sa argumenteze in ce mod este generata valorea si care este contributia concreta a fiecarui membru al organizatiei in acest proces.
Principalele notiuni utilizate in activitatea de controlling al afacerii sunt:
1) costul ca expresie financiara a eforturilor economice ale afacerii in vederea pregatirii si derularii operatiunilor, realizarii produselor, servirii clientilor, dezvoltarii pietelor si obtinerii performantelor;
2) valoarea economica adaugata inteleasa ca excedent financiar global rezultat in urma exploatarii activelor economice ale afaceriii in conditiile unui anumit nivel al costurilor finantarii acestor active;
3) profitul privit ca diferenta intre veniturile totale generate si cheltuielile totale angajate de afacere;
4) cash-flow-ul sau fluxul de lichiditati degajat, considerat a fi suportul viabilitatii financiare a afacerii, respectiv baza capacitatii de plata si sovabilitatii acesteia.
Notiunile mentionate reprezinta, in acelasi timp, importante (daca nu chiar cele mai importante) masuri financiare ale succesului firmei. Urmarirea lor consecventa permite ralierea eforturilor individuale si colective ale lucratorilor la procesele de functionare a firmei. In concluzie, controlling-ul este instrumentul managerial care furnizeaza si faciliteaza aceasta conexiune.


 

www.editurauniversitara.ro

Scrie un review


Suport clienti Luni - Vineri intre 8.00 - 16.00

0745 200 718 0745 200 357 comenzi@editurauniversitara.ro
close

Comparare

Trebuie sa mai adaugi cel putin un produs pentru a compara produse.

close

A fost adaugat la favorite!

A fost sters din favorite!