Propuneri manuscrise: info@editurauniversitara.ro: 0745 204 115
Urmarire comenzi Persoane fizice / Vanzari: 0745 200 718 / 0745 200 357 / Comenzi Persoane juridice: 0721 722 783
RO 
Engleza
Manager sau impostor. Managementul performantei in afaceri - Cosmin Baiu
![Manager sau impostor. Managementul performantei in afaceri - Cosmin Baiu [1]](https://gomagcdn.ro/domains/editurauniversitara.ro/files/product/original/manager-or-imposter-business-performance-management-cosmin-baiu-3097-3426.png "Manager sau impostor. Managementul performantei in afaceri - Cosmin Baiu [1]")
Editura: Evrika
Autor: Cosmin Baiu
Pagini: 160
Anul publicării: 2021
ISBN: 978-606-94903-6-5
Cod Produs:
9786069490365
Ai nevoie de ajutor?
0745 200 718
/
0745 200 357
- Descriere
- Autori
- Cuprins
- Cuvant inainte
- Unde se gaseste
- Review-uri (0)
Manager sau impostor. Managementul performantei in afaceri
Colectia MINI MBA se adreseaza in primul rand antrepre noh|or,oamenUordcaface,tYnsaoitineri|ordornld demaneze o afacere sau celor interesati sa inteleaga fascinanta lume a finantelor. Volumele aparute in aceasta colectie sunt scrise intr-un limbaj economic accesibil, conceptele sunt clar explicate si exemplificate prin zeci de studii de caz.
Cel de-al doilea volum al colectiei abordeaza urmatoarele teme:
1. Etica in afaceri
2. Cele 10 aptitudini ale managerului ideal
3. Managementul performantei echipei de vanzari
4. Managementul performant al echipelor suport (Operati-uni, Financiar, Risc, Resurse Umane)
Cosmin Baiu, MBA, are o experienta de peste 20 de ani in domeniul financiar-bancar, activand exclusiv in cadrul unor companii bancare de top la nivel european. A ocupat si ocupa multiple pozitii de management executiv (Director Credite, Director Comercial Corporate & Retail, Director Executiv), fiind membru al mai multor Comitete de Credit
Colectia MINI MBA se adreseaza in primul rand antrepre noh|or,oamenUordcaface,tYnsaoitineri|ordornld demaneze o afacere sau celor interesati sa inteleaga fascinanta lume a finantelor. Volumele aparute in aceasta colectie sunt scrise intr-un limbaj economic accesibil, conceptele sunt clar explicate si exemplificate prin zeci de studii de caz.
Cel de-al doilea volum al colectiei abordeaza urmatoarele teme:
1. Etica in afaceri
2. Cele 10 aptitudini ale managerului ideal
3. Managementul performantei echipei de vanzari
4. Managementul performant al echipelor suport (Operati-uni, Financiar, Risc, Resurse Umane)
Cosmin Baiu, MBA, are o experienta de peste 20 de ani in domeniul financiar-bancar, activand exclusiv in cadrul unor companii bancare de top la nivel european. A ocupat si ocupa multiple pozitii de management executiv (Director Credite, Director Comercial Corporate & Retail, Director Executiv), fiind membru al mai multor Comitete de Credit
Cosmin BAIU are o experienta vasta in domeniul economic. Lucreaza de peste 20 de ani in cadrul unor companii bancare de top la nivel european, ocupand multiple pozitii de management executiv, inclusiv pe cea de membru al mai multor comitete de credit. Are o experienta ce imbina activitatea de analiza a riscului de creditare cu activitatea de vanzare produse retail si corporate, ceea ce ii permite o viziune de ansamblu, unica, a lumii financiar- bancare.
Cuprins
Introducere / 9
Capitolul 1. Cateva cuvinte despre etica / 19
Capitolul 2. Aptitudinile managerului ideal / 27
Capitolul 3. Managementul performantei echipei de vanzari / 95
Capitolul 4. Managementul performant al echipelor suport / 128
Axiome ale lumii corporatiste / 145
In loc de… epilog / 149
Introducere / 9
Capitolul 1. Cateva cuvinte despre etica / 19
Capitolul 2. Aptitudinile managerului ideal / 27
Capitolul 3. Managementul performantei echipei de vanzari / 95
Capitolul 4. Managementul performant al echipelor suport / 128
Axiome ale lumii corporatiste / 145
In loc de… epilog / 149
Exista cineva in aceasta tara ce nu se pricepe deja de minune la probleme de natura economica, legislativa si juridica? Eu zic ca nu, iar acest lucru se aplica perfect si in domeniul managementului: absolut toti salariatii èi nu numai, indiferent de domeniul de activi- tate, se pricep cu mult mai bine la conducerea unei echipe, a unei organizatii, decat cel nominalizat efectiv sa faca acest lucru. Cu totii se gandesc doar la banii pe care acesta ii primeète in plus la salariu datorita functiei si ignora complet responsabilitatile implicate, ce sunt trecute in derizoriu.
„Nu face oricum nimic, tot eu ii pregatesc rapoartele.”
„Vine doua-trei ore pe zi èi castiga dublu, nu e corect, eu ar trebui sa iau acei bani.”
„A promovat pentru ca are pile, stim noi cine este tatal lui si ce relatii are.”
„Nu face nimic altceva decat sa urle intreaga zi, m-am saturat, eu as fi un sef cu mult mai bun.”
Absolut toti angajatii gandesc astfel la un moment dat despre managerii lor — nu neaparat in fiecare zi; in realitate, sub s-4% dintre manageri au respectul echipei pe care o conduc. Cu toate acestea, desi apar noi si noi manageri/sefi serviciu/di- rectori in fiecare zi, in locul celor vechi, concediati, in niciun moment cei noi nu aduc o schimbare, o imbunatatire semnificativa a mediului de lucru. Care sa fie oare explicatia? Sunt oare sefii con- damnati la oprobiul public, la eterna nerecunostinta din partea subalternilor si chiar la izolare, marginalizare?
Raspunsul este undeva la mijloc; una dintre axiomele cor- poratiste afirma ca in momentul in care un angajat este promovat, el nu mai poate avea aceleasi relatii de prietenie, de comunicare, cu ceilalti colegi, deveniti acum subalterni. El nu mai poate si nici nu trebuie sa incerce sa participe la „bisericutele” fostilor colegi, nu reu- seste sa mai auda discutii sincere si libere din partea subalternilor, decat daca acestia nu sunt constienti de prezenta lui acolo. Personajul principal din romanul Comoara din insula, de R.L. Stevenson, afla accidental ce barfesc marinarii despre el èi prietenii sai, cum le pregatesc ei moartea sau exilul, in timp ce sta ascuns pe fundul unui butoi cu mere, pe puntea corabiei. Din nefericire, in corporatii nu sunt amplasate astfel de locuri/„butoaie cu mere”, in care managerul marginalizat, instrainat èi curios, poate afla la cald ceea ce gandeète in realitate echipa despre abilitatile sale.
Pe de alta parte, in ciuda multiplelor cursuri de management, atat de costisitoare, majoritatea managerilor fac de regula aceleasi greseli in relatia cu subordonatii, nu-si accepta erorile si consecintele acestora si ajung in timp sa dezvolte o relatie de ura si un acut sentiment de tradare in relatia cu propria echipa, chiar si fata de cei nou angajati. Forma cea mai acuta a acestei relatii disfunctionale este aceea in care se intrerupe orice comunicare intre manager si echipa, iar mesajele se transmit doar in scris. In astfel de situatii extreme, echipa se auto-organizeaza si incearca sa-si ocoleasca seful in fluxul operational, sa-l lase izolat in birou sa stea degeaba, simtindu-se mizerabil si inutil.
In una dintre corporatiile in care am lucrat am intalnit, la debutul meu acolo, o situatie in care directoarea mea adjuncta nu numai ca nu vorbea, dar nici nu se saluta cu membrii echipei de vanzari. In fiecare dimineata trecea tacuta prin spatiul comun, bocanind ner- voasa pe tocuri in cautarea unei cafele fierbinti, cu care era inevitabil asociat intervalul orar 09-10 a.m., dupa care se infiinta instantaneu la mine, cu precizia unui ceasornic elvetian; fata ii era intotdeauna congestionata de furie:
Nenorocitii astia nu ma saluta!
Buna dimineata si tie!... Pai, ce s-a mai intamplat in dimineata asta?
Am trecut pe acolo si nu mi-a zis nimeni nici macar un „Buna”. Este inacceptabil, eu renunt in conditiile astea… nu sunt altceva decat niste lepre lenese si prost crescute, care nu stiu sa vanda. Nerecu- noscatorii…
Dar tu le-ai spus buna dimineata? Sau ai procedat ca in cazul meu?
Nu, dar eu sunt sefa lor, ei trebuie sa deschida primii gura…
Asculta, oamenii astia sunt sub un stres considerabil, fiecare are un buget de cateva milioane de EURO de facut. Ei au nevoie de suport real din partea managerilor lor, iar atunci cand simt ca nu il primesc, devin frustrati si se comporta exact cum ai descris tu mai sus.
Eu nu am avut niciodata problema cu care te confrunti tu, ai zice ca vorbim de doua echipe diferite...
Dar eu sunt sefa, directoarea adjuncta! Trebuie sa respecte functia, daca pe mine nu!
Orice conducator ce spune „Eu sunt seful!” pentru a-si impune punctul de vedere asupra echipei este un conducator slab. Lucrurile nu merg chiar asa, oamenii au drepturi si obligatii, iar salutarea functiei, titulaturii, nu intra, cred, la capitolul obligatii din fisa postului. Incearca sa te apropii mai mult de ei, mergi impreuna cu ei la intalniri cu clientii, ajuta-i cu dosarele sa treaca mai repede de Risc…
Nu, TU nu intelegi, eu sunt sefa! Eu sunt sefa si sunt obligati sa ma asculte!
Bine, am zis eu cu amaraciune, am sa vorbesc cu ei, sa vad ce pot face.
Adjuncta mea este suparata ca nu o salutati suficient si, in general, nu ii acordati suficienta atentie. Ce aveti de spus despre asta?
Nu se poate! Dupa ce ca nu face nimic toata ziua si castiga dublu fata de noi, mai are si pretentii? Vrei sa-ti spunem trecutul ei, sa intelegi ca nu merita sa ocupe aceasta functie?
Imi descriu cum a reusit sa se strecoare spre conducerea departa- mentului printr-o succesiune de sefi pe langa care a stat, i-a lingusit, i-a implorat sa ii dea pozitii tot mai bune, dupa care i-a sapat in fata conducerii executive pentru a le prelua postul.
Niciodata nu ne-a ajutat cu nimic, in schimb ne arunca doar priviri incruntate, de parca am fi niste animale… iar daca este sa fim cu adevarat sinceri, este mai slaba decat noi toti. Ea nu ar putea sa faca lucrurile pe care noi le facem deoarece parcursul ei profesional a eludat cu totul activitatea de vanzare.
Echipa avea dreptate, asa cum aveam sa constat. Tipa bocanea nervoasa pe tocuri intreaga zi, pufnind dispretuitor fata de toti colegii de departament, insa fiind lingusitoare si zambitoare fata de toti ceilalti colegi din companie. Ca un politician abil, avea nevoie de aprecierea si prietenia celor care nu ii puteau dezvalui adevarata fata, lipsa de competenta si rautatea innascuta. A trebuit sa plece.
„Nu face oricum nimic, tot eu ii pregatesc rapoartele.”
„Vine doua-trei ore pe zi èi castiga dublu, nu e corect, eu ar trebui sa iau acei bani.”
„A promovat pentru ca are pile, stim noi cine este tatal lui si ce relatii are.”
„Nu face nimic altceva decat sa urle intreaga zi, m-am saturat, eu as fi un sef cu mult mai bun.”
Absolut toti angajatii gandesc astfel la un moment dat despre managerii lor — nu neaparat in fiecare zi; in realitate, sub s-4% dintre manageri au respectul echipei pe care o conduc. Cu toate acestea, desi apar noi si noi manageri/sefi serviciu/di- rectori in fiecare zi, in locul celor vechi, concediati, in niciun moment cei noi nu aduc o schimbare, o imbunatatire semnificativa a mediului de lucru. Care sa fie oare explicatia? Sunt oare sefii con- damnati la oprobiul public, la eterna nerecunostinta din partea subalternilor si chiar la izolare, marginalizare?
Raspunsul este undeva la mijloc; una dintre axiomele cor- poratiste afirma ca in momentul in care un angajat este promovat, el nu mai poate avea aceleasi relatii de prietenie, de comunicare, cu ceilalti colegi, deveniti acum subalterni. El nu mai poate si nici nu trebuie sa incerce sa participe la „bisericutele” fostilor colegi, nu reu- seste sa mai auda discutii sincere si libere din partea subalternilor, decat daca acestia nu sunt constienti de prezenta lui acolo. Personajul principal din romanul Comoara din insula, de R.L. Stevenson, afla accidental ce barfesc marinarii despre el èi prietenii sai, cum le pregatesc ei moartea sau exilul, in timp ce sta ascuns pe fundul unui butoi cu mere, pe puntea corabiei. Din nefericire, in corporatii nu sunt amplasate astfel de locuri/„butoaie cu mere”, in care managerul marginalizat, instrainat èi curios, poate afla la cald ceea ce gandeète in realitate echipa despre abilitatile sale.
Pe de alta parte, in ciuda multiplelor cursuri de management, atat de costisitoare, majoritatea managerilor fac de regula aceleasi greseli in relatia cu subordonatii, nu-si accepta erorile si consecintele acestora si ajung in timp sa dezvolte o relatie de ura si un acut sentiment de tradare in relatia cu propria echipa, chiar si fata de cei nou angajati. Forma cea mai acuta a acestei relatii disfunctionale este aceea in care se intrerupe orice comunicare intre manager si echipa, iar mesajele se transmit doar in scris. In astfel de situatii extreme, echipa se auto-organizeaza si incearca sa-si ocoleasca seful in fluxul operational, sa-l lase izolat in birou sa stea degeaba, simtindu-se mizerabil si inutil.
In una dintre corporatiile in care am lucrat am intalnit, la debutul meu acolo, o situatie in care directoarea mea adjuncta nu numai ca nu vorbea, dar nici nu se saluta cu membrii echipei de vanzari. In fiecare dimineata trecea tacuta prin spatiul comun, bocanind ner- voasa pe tocuri in cautarea unei cafele fierbinti, cu care era inevitabil asociat intervalul orar 09-10 a.m., dupa care se infiinta instantaneu la mine, cu precizia unui ceasornic elvetian; fata ii era intotdeauna congestionata de furie:
Nenorocitii astia nu ma saluta!
Buna dimineata si tie!... Pai, ce s-a mai intamplat in dimineata asta?
Am trecut pe acolo si nu mi-a zis nimeni nici macar un „Buna”. Este inacceptabil, eu renunt in conditiile astea… nu sunt altceva decat niste lepre lenese si prost crescute, care nu stiu sa vanda. Nerecu- noscatorii…
Dar tu le-ai spus buna dimineata? Sau ai procedat ca in cazul meu?
Nu, dar eu sunt sefa lor, ei trebuie sa deschida primii gura…
Asculta, oamenii astia sunt sub un stres considerabil, fiecare are un buget de cateva milioane de EURO de facut. Ei au nevoie de suport real din partea managerilor lor, iar atunci cand simt ca nu il primesc, devin frustrati si se comporta exact cum ai descris tu mai sus.
Eu nu am avut niciodata problema cu care te confrunti tu, ai zice ca vorbim de doua echipe diferite...
Dar eu sunt sefa, directoarea adjuncta! Trebuie sa respecte functia, daca pe mine nu!
Orice conducator ce spune „Eu sunt seful!” pentru a-si impune punctul de vedere asupra echipei este un conducator slab. Lucrurile nu merg chiar asa, oamenii au drepturi si obligatii, iar salutarea functiei, titulaturii, nu intra, cred, la capitolul obligatii din fisa postului. Incearca sa te apropii mai mult de ei, mergi impreuna cu ei la intalniri cu clientii, ajuta-i cu dosarele sa treaca mai repede de Risc…
Nu, TU nu intelegi, eu sunt sefa! Eu sunt sefa si sunt obligati sa ma asculte!
Bine, am zis eu cu amaraciune, am sa vorbesc cu ei, sa vad ce pot face.
Adjuncta mea este suparata ca nu o salutati suficient si, in general, nu ii acordati suficienta atentie. Ce aveti de spus despre asta?
Nu se poate! Dupa ce ca nu face nimic toata ziua si castiga dublu fata de noi, mai are si pretentii? Vrei sa-ti spunem trecutul ei, sa intelegi ca nu merita sa ocupe aceasta functie?
Imi descriu cum a reusit sa se strecoare spre conducerea departa- mentului printr-o succesiune de sefi pe langa care a stat, i-a lingusit, i-a implorat sa ii dea pozitii tot mai bune, dupa care i-a sapat in fata conducerii executive pentru a le prelua postul.
Niciodata nu ne-a ajutat cu nimic, in schimb ne arunca doar priviri incruntate, de parca am fi niste animale… iar daca este sa fim cu adevarat sinceri, este mai slaba decat noi toti. Ea nu ar putea sa faca lucrurile pe care noi le facem deoarece parcursul ei profesional a eludat cu totul activitatea de vanzare.
Echipa avea dreptate, asa cum aveam sa constat. Tipa bocanea nervoasa pe tocuri intreaga zi, pufnind dispretuitor fata de toti colegii de departament, insa fiind lingusitoare si zambitoare fata de toti ceilalti colegi din companie. Ca un politician abil, avea nevoie de aprecierea si prietenia celor care nu ii puteau dezvalui adevarata fata, lipsa de competenta si rautatea innascuta. A trebuit sa plece.
www.editurauniversitara.ro
Daca doresti sa iti exprimi parerea despre acest produs poti adauga un review.
Scrie un review
Produse similare
Tehnici promotionale. Abordari teoretice si practice - Camelia Pavel
Economie europeana. Editia a II-a, revizuita - Oana Maria Milea (Rezeanu)
Contabilitate - Doina Maria Tilea
Statistica. Aplicatii practice
Contabilitatea de gestiune si evaluarea performantelor
Ghid de formule in statistica
Contabilitatea de gestiune. Instrument de evaluare a performantei
Etica si integritate academica. Provocari pentru organizatiile secolului XXI
Managementul costurilor
Suport clienti Luni - Vineri intre 8.00 - 16.00
0745 200 718 0745 200 357 comenzi@editurauniversitara.ro